1 procent
zobacz >>>





Rodzaje błędów popełnianych podczas ocen okresowych pracowników - część I.

   
   Systemy ocen pracy czy ocen pracowniczych stają się coraz bardziej popularnym narzędziem używanym w polityce kadrowej różnych firm. Najogólniej mówiąc - systemy te polegają na wprowadzeniu mechanizmu oceny tego, jak pracują pracownicy, w oparciu o standardy wykonania czynności. Oceny dokonywane są przez bezpośrednich przełożonych i opierają się na różnego rodzaju dokumentacji osiągnięć pracowników oraz na dorocznej (czy odbywającej się co pół roku - zależnie od systemu) rozmowie pracownika i przełożonego. Oceny te mogą być podstawą innych działań kadrowych. Koszt wdrożenia takiego systemu jest zazwyczaj bardzo wysoki. Ale wiele jest też korzyści z istnienia takiego systemu, między innymi taka, że raz wprowadzony system pozostaje użyteczny przez wiele lat, podlegając w czasie pewnym modyfikacjom. Właściwie przeprowadzona ocena wydajności i efektywności pracowników pełni rolę motywacyjną i komunikacyjną. Jest także źródłem wielu wartościowych informacji o pracownikach, stanowiskach pracy oraz ich wzajemnych relacjach. Planowanie rozwoju pracowników wymaga stosowania audytu personalnego. Identyfikacja mocnych i słabych stron, poziomu kluczowych kompetencji oraz wydajności pracy są punktem wyjścia do opracowania strategii szkoleniowej firmy. Inwestycje w szkolenia są nakładami bardzo szybko przekładającymi się na wzrost konkurencyjności firmy, jej zysków oraz konsekwentny i stały rozwój firmy jako podmiotu gospodarczego.
   "Teoretyczne" reguły prawidłowo przeprowadzonej oceny sugerują zazwyczaj, iż powinna się ona skupiać na działaniach i efektach pracowników, a nie na ich charakterach zgodnie ze złotą zasadą obiektywizmu "oddziel człowieka od problemu". Jednak w praktyce trudno jest z "laserową" precyzją odciąć wpływ opinii o cechach i postawach konkretnej osoby od "czystej" waloryzacji jej dokonań. W konsekwencji więc, np.: pracownik mało skuteczny, lecz gorliwy może uzyskać lepszą ocenę niż efektywniejszy, lecz pozornie obojętny. Każdy z nas ma też swoje preferencje, wartości, które bardziej ceni od innych. Niektórzy menedżerowie wyżej punktują inicjatywę, inni zaś posłuszeństwo. Psychologowie i socjologowie od kilkudziesięciu już lat dowodzą, że jakość naszych ocen, bez względu na to, co sami sądzimy o własnym obiektywizmie, niestety bywa często niewysoka, a słabość ta okazuje się niezwykle trudna (jeśli w ogóle możliwa) do usunięcia. Również ocenianie pracowników jest czynnością ogromnie podatną na liczne nieprawidłowości i błędy. Wszystkie możliwe błędy, które są popełniane dzieli się na dwie grupy:

  1. Błędy "techniczne", wśród nich najczęściej wymienia się:
    - nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;
    - nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;
    - niewłaściwie opracowane kryteria oceny;
    - brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów oraz zasad przebiegu procesu oceny pracowników.
  2. Błędy w sztuce oceniania:
    błędy te powiązane są z faktem, iż ocenianie pracowników polega na wydawaniu sądów wartościujących. Na czynność tę wpływa różnorodna gama czynników, do których w głównej mierze należą przekonania (oparte często na stereotypach) oraz system wartości osoby oceniającej. Do najczęściej popełnianych błędów należą:
       Brak obiektywizmu - jest to błąd najczęstszy i zdaje się najtrudniejszy do uniknięcia. Dzieje się tak z powodu istniejącej w człowieku tendencji do oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań, oczekiwań, czy stereotypów w myśleniu. W sytuacji, gdy większość pracowników ocenianych przez jednego z menedżerów uzyskuje wyniki bardzo wysokie, podczas gdy podwładni innego - niskie, można wnioskować, iż różnice te mogą wynikać nie tyle z innego podejścia do wykonywanych obowiązków przez wspomnianych pracowników, co z innego podejścia do dokonywania oceny przez obydwu menedżerów.
       Błąd etykietowania ("szufladkowania") - polega na interpretacji pojedynczych zachowań jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych (pozytywnych lub negatywnych) cech.
       Błąd atrybucji przyczynowych - polega najczęściej na fałszywej interpretacji zachowań pracownika. Jest to ogromny problem, nie znamy bowiem intencji leżących u podstaw ludzkich działań, lecz jedynie ich skutki. W związku z tym niejednokrotnie zdarza się popełniać pomyłki, próbując rozstrzygnąć czy dane zdarzenie było wynikiem wyjątkowo niefortunnego zbiegu okoliczności zewnętrznych, czy też przejawem złej woli pracownika.
       Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia) - polega on na bezwiednym "wymuszaniu" na rzeczywistości stanu, który wcześniej założyliśmy jako realny w naszych opiniach i ocenach. Być może, gdyby nie owe wyobrażenia o przyszłości, stan o którym orzekały w ogóle by nie wystąpił. Jednym słowem chodzi tu o "twórczy" wpływ naszych proroctw i oczekiwań na późniejszy bieg wydarzeń. W przypadku relacji z pracownikami przebieg wspomnianego zjawiska może być następujący: jeżeli zakładam, że ludzie, z którymi mam do czynienia, będą zachowywać się w pewien określony sposób, to jest bardzo prawdopodobne, że moje postępowanie wobec nich sprawi, że rzeczywiście będą się oni tak właśnie zachowywali. Gdy więc z góry założymy, że podwładni są leniwi, unikają odpowiedzialności i nie zrobią nic z własnej inicjatywy zapewne nie damy im wielu sposobności do wykazania się pozytywnymi cechami, a przebieg ich kariery potwierdzi nasze "proroctwo".
      Efekt pierwszego wrażenia - często zdarza się, iż opinie na temat danej osoby kształtowane są w trakcie początkowej fazy pierwszego spotkania. Wywarte wówczas (pozytywne lub negatywne) wrażenie wpływa na ocenę wszelkich działań i zachowań pracownika. Ocena pracownika powinna więc być oparta na rzetelnych podstawach; oceniający, wydając opinię na temat sposobu wykonywania obowiązków przez zatrudnionego, musi umieć oddzielać fakty od powierzchownych spostrzeżeń.
       Transfer stereotypu estetycznego - jest wielokrotnie stwierdzoną prawidłowością, że osoby przystojne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie wydaje się aż tak pociągający. Również eksperymenty zdają się potwierdzać tę prawidłowość. Na przykład przytoczone przez Tyszkę wyniki eksperymentu ukazują, że badani (oglądanym przez siebie na zdjęciach ludziom, o różnej aparycji) osobom fizycznie atrakcyjnym przypisywali pozytywne cechy osobowości. Menedżerowie dokonujący ocen okresowych nie są wolni od tychże tendencji. Sytuacja jest o tyle niebezpieczna, gdy na podstawie powierzchowności (uroda, dobrze uszyty garnitur itp.) podejmuje się decyzje mające istotny wpływ na dalsze losy ocenianego pracownika.

   W tej części artykułu została przedstawiona cześć błędów. Za tydzień skupimy się na kolejnych przykładach błędów w sztuce oceniania podwładnych. Większa świadomość własnych zachowań, umiejętność analizy, pozwoli na unikanie błędów, a tym samym tworzenia bardziej efektywnego zespołu pracowników.

Katarzyna Kowalczyk - Doradca zawodowy

Laboratorium ECDL


Polskie Towarzystwo Informatyczne

Agencja Zatrudnienia Fundacji Fuga Mundi

Nasza działalność została nagrodzona DYPLOMAMI

Dobre Praktyki
EFS 2008

Dobre Praktyki
PFRON 2006

Polityka prywatności | Mapa serwisu

© 2008 Fundacja Fuga Mundi, wszelkie prawa zastrzeżone

Data ostatniej modyfikacji: 13.09.2018r.
Stronę odwiedzono 16405714, aktualnie przegląda ją 8 osób.
FFM Projekt współfinansowany ze środków
Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
PFRON